Por: Equipo CoMark

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Saludos desde San Juan, Puerto Rico. Como mencionamos en nuestra publicación anterior sobre estrategia empresarial, el primer paso para desarrollar un plan de negocios o un plan de comercialización efectivo es articular una estrategia competitiva coherente y sostenible. Una estrategia efectiva es coherente con la realidad interna de su empresa y su entorno competitivo. Para que sea sostenible, la estrategia competitiva de su empresa debe ser difícil (o casi imposible) de imitar por sus competidores. Para que sea inimitable, una estrategia competitiva efectiva debe tener una ventaja competitiva sostenible.

Una estrategia competitiva coherente organiza y combina los recursos de la empresa para aprovechar las oportunidades de su entorno competitivo y protegerse de los riesgos de este entorno. La ventaja competitiva se refiere a la razón por la que los consumidores prefieren comprar el producto o servicio de su empresa, en lugar de comprar el de algún competidor. Según descrita por su creador, Michael Porter, en su libro Competitve Advantage (Porter, 1985), “la ventaja competitiva no radica en una actividad aislada, sino en un conjunto de actividades discretas que lleva a cabo la empresa a lo largo de su cadena de valor”. Una ventaja competitiva es sostenible si los competidores de la empresa, actuales o emergentes, no pueden replicar la estrategia competitiva de la empresa en el corto y mediano plazo. Es decir, que aunque sus competidores puedan imitar varias actividades que hace su empresa, no podrán imitar el conjunto de actividades que lleva a cabo la empresa a lo largo de su cadena de valor, que es lo que hace que sus consumidores prefieran a su empresa.

En cuanto a resultados, mientras una estrategia comercial efectiva busca crecimiento en ventas y aumento en la participación de mercado de la empresa, una estrategia empresarial efectiva apunta a lograr crecimiento sostenible en el valor de la empresa en el largo plazo. Es decir, que el resultado financiero de una estrategia competitiva efectiva es lograr el crecimiento rentable y sostenible de la empresa. En nuestra publicación anterior mencionábamos que para identificar la estrategia empresarial adecuada para su empresa, es necesario evaluar sistemáticamente su realidad externa. La realidad externa de la empresa incluye aquellos factores que afectan, o que potencialmente pueden afectar, el desempeño financiero de la empresa en el largo plazo.

A continuación, incluimos algunas preguntas que pueden ayudarle a identificar algunos de estos factores de riesgo externos:

• ¿Cuán necesario es el producto de su empresa para su cliente?
• ¿Existen competidores directos de su empresa?
• ¿Existen presiones o “rivalidad” de precios entre los competidores de su empresa?
• ¿Qué otros sustitutos pueden resolver la necesidad del cliente que su empresa busca atender?
• ¿Podrían entrar nuevos competidores para su empresa fácilmente?
• ¿Su empresa tiene algún cliente que representa más del 20% (1/5) de sus ventas ? ¿de sus ganancias? ¿de sus costos?
• ¿Cuán preparada esta la empresa para responder a problemas en la cadena de suministros?
• ¿Tiene su empresa múltiples proveedores para los insumos clave?
• ¿Tiene su empresa un banco de talento disponible para sustituir personal o atender aumentos en ventas? ¿o existe escasez de talento en su industria?
• ¿Existen presiones o “rivalidad”, de costos de insumos o personal, entre los competidores de su empresa?

Esta lista de preguntas no pretende ser exhaustiva. Más bien, pretende ser una guía, o un punto de partida, en el proceso de análisis estratégico de su empresa. Para continuar el análisis de su entorno competitivo, recomendamos seguir los siguientes cuatro (4) pasos:

1. Identificar los riesgos competitivos (factores externos) que enfrenta su empresa, respondiendo a estas y otras preguntas.
2. Luego, agrupar estos riesgos competitivos en varias categorías que permitan analizar el efecto de esos riesgos en la posición competitiva de la empresa.
3. Una vez agrupados los riesgos competitivos, analizar el impacto que cada categoría de riesgos puede tener sobre la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.
4. Finalmente, para cada categoría de riesgos competitivos, definir un plan de acción para: (1) mitigar los riesgos identificados y (2) capitalizar en las oportunidades emergentes.

Con los hallazgos y las conclusiones de este análisis, se tendrá la información necesaria para articular una estrategia competitiva coherente y sostenible. En nuestra próxima publicación compartiremos otra herramienta de análisis estratégico que facilita la organización y el análisis del entorno competitivo que enfrenta su empresa.

¡Hasta la próxima!

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