Autor: comarkpr

Herramientas de Marketing Estratégico

Saludos desde San Juan, Puerto Rico.

Como mencionamos en nuestra publicación anterior sobre estrategia empresarial, el primer paso para desarrollar un plan de negocios, o un plan estratégico de mercadeo, es articular una estrategia competitiva coherente con la realidad interna de su empresa y su entorno competitivo.

El objetivo de un plan estratégico de mercadeo es lograr el crecimiento rentable y sostenible de las ventas de su empresa. Por lo que un plan de mercadeo efectivo se construye sobre las ventajas competitivas de su empresa y su entorno competitivo. Así que el primer paso para desarrollar ese plan estratégico de mercadeo es analizar y entender su mercado, sus competidores y las alternativas funcionales que tienen sus clientes para su producto o servicio.  

En esta publicación, compartiremos con ustedes una guía para que analices el entorno competitivo de tu empresa e identifiques los elementos de la ventaja competitiva de tu empresa. Los hallazgos y las conclusiones de este análisis proveerán la información necesaria para articular un plan de mercadeo estratégico coherente y efectivo.

Una estrategia competitiva coherente organiza y combina los recursos de la empresa, su realidad interna, para aprovechar las oportunidades de su entorno competitivo y enfrentar o evitar los riesgos emergentes. Esto, a su vez, le permite a su empresa desarrollar o “des-cubrir” su ventaja competitiva sostenible.

La ventaja competitiva se refiere a la razón por la que los consumidores prefieren comprar el producto o servicio de la empresa, en lugar de comprar el de algún competidor. Según descrita por su creador, Michael Porter, en su libro Competitve Advantage (Porter, 1985), “la ventaja competitiva no radica en una actividad aislada, sino en un conjunto de actividades discretas que lleva a cabo la empresa a lo largo de su cadena de valor”.

Una ventaja competitiva es sostenible si los competidores de la empresa, actuales o emergentes, no pueden replicar la estrategia competitiva de la empresa en el corto y mediano plazo. Es decir, una ventaja competitiva sostenible le permite a tu empresa mantener

En nuestra publicación anterior mencionábamos que para identificar la estrategia competitiva adecuada para su empresa, es necesario evaluar sistemáticamente su entorno competitivo. Esto incluye aquellos factores que afectan, o que podrían afectar, el desempeño financiero de la empresa en el largo plazo.

Para analizar su entorno competitivo recomendamos seguir los siguientes cuatro (4) pasos:

  1. Identificar los riegos competitivos (factores externos) que enfrenta su empresa, respondiendo a las preguntas que incluimos a continuación.
  • Luego, agrupar estos riegos competitivos en varias categorías que permitan analizar el efecto de esos riesgos en la posición competitiva de la empresa.
  • Una vez agrupados los riesgos competitivos, analizar el impacto que cada categoría de riesgos puede tener sobre la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.
  • Finalmente, para cada categoría de riesgos competitivos, definir un plan de acción para: (1) mitigar los riesgos identificados y (2) capitalizar en las oportunidades emergentes.

A continuación, incluimos algunas preguntas que pueden ayudarle a identificar algunos de estos factores de riesgo externos:

  • ¿Cuán necesario es el producto de su empresa para su cliente?
  • ¿Existen competidores directos de su empresa?
  • ¿Existen presiones o “rivalidad” de precios entre los competidores de su empresa?
  • ¿Qué otros sustitutos pueden resolver la necesidad del cliente que su empresa busca atender?
  • ¿Podrían entrar nuevos competidores para su empresa fácilmente?
  • ¿Su empresa tiene algún cliente que representa más del 20% (1/5) de las ventas de su empresa? (¿de sus ganancias? O ¿de sus costos?
  • ¿Cuán preparada esta la empresa para responder a problemas en la cadena de suministros?
  • ¿Tiene su empresa múltiples proveedores para los insumos clave?
  • ¿Tiene su empresa un banco de talento disponible para sustituir personal o atender aumentos en ventas? ¿o existe escasez de talento en su industria?
  • ¿Existen presiones o “rivalidad”, de costos de insumos o personal, entre los competidores de su empresa?

En resumen, el objetivo de un plan estratégico de mercadeo es a lograr el crecimiento rentable y sostenible de las ventas de su empresa. Por lo que un plan de mercadeo efectivo debe construirse sobre las ventajas competitivas de su empresa y su entorno competitivo. Así que el primer paso para desarrollar ese plan estratégico de mercadeo es analizar y entender su mercado, sus competidores y las alternativas funcionales que tienen sus clientes para su producto o servicio.  En esta publicación compartimos una herramienta para que completes ese primer paso de identificar los elementos de la ventaja competitiva de su empresa.

Si tienen alguna pregunta o si necesitan apoyo para desarrollar tu plan de negocios o tu plan estratégico de mercadeo, escríbenos a ana@comarkpr.com .

Gracias por leernos. ¡Hasta la próxima!

Equipo CoMark

A un año de la primera cuarentena por el COVID-19; una mirada desde el marketing y los negocios

Por: Ana T. Brotons Gómez

En este mes de marzo del 2021 se cumplió un año de aquella primera cuarentena por el COVID-19. Aquel viernes 13 de marzo de 2020 viví lo que es la compra por impulso en su máxima expresión, cuando la emoción del miedo predominaba. Miedo a la escasez, a la no supervivencia… Recuerdo haber hecho las compras más significativas en mi historia en suplementos, vitaminas y en la compra de alimentos y artículos de primera necesidad. Mi historia, y la de muchos puertorriqueños luego de pasar por la experiencia del huracán María y del terremoto del 7 de enero influyeron mucho en esas compras impulsivas.

Y llegó la cuarentena… las compras online se dispararon y las empresas no podían suplir la demanda, con una espera de semanas y semanas, al punto de darte cuenta que ya no necesitabas el artículo. Mascarillas, guantes, “faceshields”, sanitizer y jabón de manos a precios elevados por el principio de oferta y demanda.

Hablemos del consumo de tiempo.  Hubo un gran aumento en el uso de las plataformas de ver programación online, y en el tiempo que pasábamos en las redes sociales. Otros aprovecharon y sacaron el Marie Kondo en ellos haciendo “decluttering”, y otros pusieron sus casas al día en proyectos que tenían pendientes. También muchos sacaron los chefs en ellos, utilizando el tiempo en casa para cocinar.


El trabajo remoto dominó y a la empresa Zoom le llegó su agosto. Lo que muchos deseaban, por fin se les dió. Otros pasando mucho trabajo en aprender a usar la tecnología. Nos movimos un poco a Darwin, “el más apto sobrevive”. Pero también el valor de ayudar que mueve al ser humano dijo presente, pudiendo ver ejemplos de personas que dominaban la tecnología apoyando a esos que tenían más dificultad.

Muchos profesionales se dieron cuenta de que se trabajaba mucho y estaban en el status quo desde hace tiempo. Por esto, redujeron sus horarios de servicio y ahora tienen más tiempo para vivir. Eso me acuerda la frase que debemos aplicar: “trabajo para vivir, no vivo para trabajar”.

En este tiempo la pirámide de las necesidades de Maslow hizo todo el sentido.  Las necesidades básicas como alimento, seguridad y hogar tenían mayor peso en las decisiones de compra.

Cerraron negocios y abrieron otros. Aquellos sin la miopía de marketing pudieron ver y aprovechar oportunidades.  Muchos se reinventaron.

En cuanto a actividades de ocio, vimos conciertos y eventos online para divertirnos y socializar.  Registrarnos a webinars o masterclass gratis para aprender de temas que nos interesaban era otra de las actividades que hacíamos, aunque muchas veces no podíamos participar del webinar por falta de tiempo o el mismo cansancio del día.    Y hasta turismo virtual podíamos hacer, visitando lugares como museos o atractivos turísticos a través de «tours» virtuales.  


Y no quiero dejar pasar que muchos padres con hijos en edad escolar nos hicimos expertos en el multitasking entre todas las tareas que manejábamos al mismo tiempo. Esto resultó positivo porque valoramos más la labor de los maestros y las escuelas en nuestra sociedad. Y también tomó importancia reconocer a esos trabajadores que ponen en riesgo su vida para salvar la de otros, valorando aquellos que trabajan en hospitales, en los supermercados, gasolineras, empresas de entrega de paquetes, recogido de basura, etc.

En fin, muchos cambios en el consumidor en poco tiempo. Lo que se veía venir en el aumento del uso de tecnología para operar, llegó de momento para quedarse. Veremos qué cambios permanecerán y cuales se quedarán como historia luego de que pase esta crisis.

Investigación de mercados sin invertir. ¿Es posible obtenerla?

Por: Ana T. Brotons Gómez

«Los consumidores insatisfechos son la mayor fuente de aprendizaje.» -Bill Gates

¿Cuántos están de acuerdo con esta frase de Bill Gates? Eso es un ejemplo de #investigaciondemercados que no cuesta y es muy valiosa.

Recuerdo estar en un restaurante y ver a un cliente que regresó porque le faltaba un pedazo de papa en su orden de papas hervidas. La cara de la empleada fue de molestia por el reclamo del cliente, pero si miramos a ese cliente con mentalidad de negocio realmente ese #cliente nos está ayudando.

¿Qué podría sacar ese restaurante de esta experiencia? Si agiliza y crea procesos estándares no va a tener ese problema en el futuro, y mejor aún, tendrá mayor control de sus gastos y así tener claro sus márgenes de ganancias y poder establecer su #estrategiadeprecio. También creando el proceso de operación le facilitará a los empleados a la hora de servir, y será más rápido y eficiente el servicio.

Esto es un ejemplo de cómo mirar las situaciones. Vaso medio lleno o vaso medio vacío. Podemos molestarnos por los clientes insatisfechos o estar abiertos a aprender y mejorar.

¿Cuéntame, qué experiencia de cliente insatisfecho has tenido?

Guía de Análisis Estratégico: Parte 1

Por: Equipo CoMark

Tiempo de lectura: 3-4 minutos

Saludos desde San Juan, Puerto Rico. Como mencionamos en nuestra publicación anterior sobre estrategia empresarial, el primer paso para desarrollar un plan de negocios o un plan de comercialización efectivo es articular una estrategia competitiva coherente y sostenible. Una estrategia efectiva es coherente con la realidad interna de su empresa y su entorno competitivo. Para que sea sostenible, la estrategia competitiva de su empresa debe ser difícil (o casi imposible) de imitar por sus competidores. Para que sea inimitable, una estrategia competitiva efectiva debe tener una ventaja competitiva sostenible.

Una estrategia competitiva coherente organiza y combina los recursos de la empresa para aprovechar las oportunidades de su entorno competitivo y protegerse de los riesgos de este entorno. La ventaja competitiva se refiere a la razón por la que los consumidores prefieren comprar el producto o servicio de su empresa, en lugar de comprar el de algún competidor. Según descrita por su creador, Michael Porter, en su libro Competitve Advantage (Porter, 1985), “la ventaja competitiva no radica en una actividad aislada, sino en un conjunto de actividades discretas que lleva a cabo la empresa a lo largo de su cadena de valor”. Una ventaja competitiva es sostenible si los competidores de la empresa, actuales o emergentes, no pueden replicar la estrategia competitiva de la empresa en el corto y mediano plazo. Es decir, que aunque sus competidores puedan imitar varias actividades que hace su empresa, no podrán imitar el conjunto de actividades que lleva a cabo la empresa a lo largo de su cadena de valor, que es lo que hace que sus consumidores prefieran a su empresa.

En cuanto a resultados, mientras una estrategia comercial efectiva busca crecimiento en ventas y aumento en la participación de mercado de la empresa, una estrategia empresarial efectiva apunta a lograr crecimiento sostenible en el valor de la empresa en el largo plazo. Es decir, que el resultado financiero de una estrategia competitiva efectiva es lograr el crecimiento rentable y sostenible de la empresa. En nuestra publicación anterior mencionábamos que para identificar la estrategia empresarial adecuada para su empresa, es necesario evaluar sistemáticamente su realidad externa. La realidad externa de la empresa incluye aquellos factores que afectan, o que potencialmente pueden afectar, el desempeño financiero de la empresa en el largo plazo.

A continuación, incluimos algunas preguntas que pueden ayudarle a identificar algunos de estos factores de riesgo externos:

  • ¿Cuán necesario es el producto de su empresa para su cliente?
  • ¿Existen competidores directos de su empresa?
  • ¿Existen presiones o “rivalidad” de precios entre los competidores de su empresa?
  • ¿Qué otros sustitutos pueden resolver la necesidad del cliente que su empresa busca atender?
  • ¿Podrían entrar nuevos competidores para su empresa fácilmente?
  • ¿Su empresa tiene algún cliente que representa más del 20% (1/5) de sus ventas ? ¿de sus ganancias? ¿de sus costos?
  • ¿Cuán preparada esta la empresa para responder a problemas en la cadena de suministros?
  • ¿Tiene su empresa múltiples proveedores para los insumos clave?
  • ¿Tiene su empresa un banco de talento disponible para sustituir personal o atender aumentos en ventas? ¿o existe escasez de talento en su industria?
  • ¿Existen presiones o “rivalidad”, de costos de insumos o personal, entre los competidores de su empresa?

Esta lista de preguntas no pretende ser exhaustiva. Más bien, pretende ser una guía, o un punto de partida, en el proceso de análisis estratégico de su empresa. Para continuar el análisis de su entorno competitivo, recomendamos seguir los siguientes cuatro (4) pasos:

  1. Identificar los riesgos competitivos (factores externos) que enfrenta su empresa, respondiendo a estas y otras preguntas.
  2. Luego, agrupar estos riesgos competitivos en varias categorías que permitan analizar el efecto de esos riesgos en la posición competitiva de la empresa.
  3. Una vez agrupados los riesgos competitivos, analizar el impacto que cada categoría de riesgos puede tener sobre la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.
  4. Finalmente, para cada categoría de riesgos competitivos, definir un plan de acción para: (1) mitigar los riesgos identificados y (2) capitalizar en las oportunidades emergentes.

Con los hallazgos y las conclusiones de este análisis, se tendrá la información necesaria para articular una estrategia competitiva coherente y sostenible. En nuestra próxima publicación compartiremos otra herramienta de análisis estratégico que facilita la organización y el análisis del entorno competitivo que enfrenta su empresa.

¡Hasta la próxima!

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¿Por qué es importante realizar investigación de mercados?

Por: Ana T. Brotons Gómez

Hace unos días le presté mis gafas a mi hija de 4 años porque le molestaba el sol y ella me dice: mamá mira, todo está rosa, ¿lo ves? Le expliqué que al no tener las gafas puestas yo no lo veía rosa. Inmediatamente pensé que eso era un excelente ejemplo para explicar por qué es importante realizar investigación de mercados para conocer a tu consumidor.

¿Por qué?

La investigación de mercados nos permite entender la necesidad que nuestro cliente está tratando de satisfacer y las opciones que tiene para lograrlo. Es decir, que la investigación de mercados nos permite ver la realidad desde la perspectiva de nuestro cliente, en lugar de hacerlo desde nuestra propia perspectiva. Los resultados y los “insights” que nos provee una investigación de mercados nos permite ver las cosas del color que las ve nuestros cliente; con sus gafas, no las nuestras.

Muchas veces cuando trabajamos con empresarios, nos hablan de su producto y cómo éste ayuda a sus clientes. Pero cuando les preguntamos qué les dicen sus clientes sobre cuan bien (o cuan mal) el producto de la empresa atiende su necesidad, en su mayoría me responden que no le han preguntado a su cliente.

Te lo voy a explicar con un caso que atendimos hace algún tiempo. El dueño de un negocio de clases de arte para adultos se acercó a nosotros para que lo asesoráramos en su plan de mercadeo. Cuando nos presentó la campaña de promoción que pensaba lanzar, notamos que se enfocaba únicamente en dar todos los detalles de la técnica de pintura que aprenderán los que asistan a la clase y no mencionaba otros atributos del producto. Le recomendamos hacer una investigación de mercados para validar la propuesta de valor que el dueño del negocio quería comunicar en su campaña.

A través de una serie de entrevistas a profundidad que le hicimos a varios individuos que representaban el mercado meta de nuestro cliente, encontramos que el cliente veía las cosas diferente a como las veía el dueño de la escuela de arte. Entre los atributos del producto que los clientes potenciales valoraban más, y que no estaba siendo ofrecido en el área, era tener un espacio para despejarse, compartir con otras personas y de vez aprender algo nuevo y diferente. El atributo que el dueño de la escuela quería resaltar, los detalles de la técnica de arte que aprenderían, no se encontraba entre los atributos principales que el mercado potencial valoraba. En este caso, le explicamos al cliente, veíamos dos opciones: (1) reenfocar la comunicación en los atributos que son importantes para el cliente que quieren atender, o (2) reenfocar las clases de arte con énfasis en la técnica a un mercado que valore esos atributos. Nuestro cliente escogió la primera alternativa, pues habíamos identificado anteriormente que el segmento de mercado con el mayor potencial de crecimiento rentable era el que valoraba más los atributos que identificamos en la investigación.

Conociendo los resultados de la investigación que realizamos, el dueño de la empresa modificó el producto y la comunicación para que reflejaran los atributos importantes para el segmento de mercado que él quería atender. La comunicación para promocionar las clases resultó ser muy distinta a la que originalmente el dueño había considerado, pues ahora reflejaba los nuevos atributos de sus clases: un horario más conveniente para sus clientes, música relajante e inspiradora para ambientar sus clases, y una selección de vinos y picadera que los clientes podrían comprar y disfrutar mientras tomaban las clases. De ahí, surgieron otros ofrecimientos y paquetes de clases para grupos y parejas. La nueva estrategia de mercadeo, que resultó en la modificación del producto, el precio y la comunicación, le permitió a la empresa diversificar sus fuentes de ingresos, añadir productos con mayor margen de ganancias y crecer de manera rentable.

Si nos hubiésemos dejado llevar por como el dueño del negocio veía las necesidades de su mercado, la promoción se hubiese enfocado en aprender la técnica de autorretrato con una artista con más de 20 años de experiencia ganador de 3 premios a nivel internacional. Pero la motivación real del cliente al que la empresa quería llegar no era aprender una técnica sofisticada de pintura, sino que era “tener un espacio para despejarse, compartir con otras personas y de vez aprender algo nuevo y diferente”. El cliente valoraba otros atributos que la empresa podía proveerle.

En ocasiones pensamos que no es necesario realizar investigación de mercados, porque creemos que entendemos la necesidad de nuestro cliente y (creemos que) sabemos la solución que da nuestro producto o servicio. Y te entiendo, somos nuestro primer cliente. Sin embargo, te recuerdo que no todos somos iguales, y aunque te dirijas a personas como tú y con tus mismos intereses, algo verán diferente. Y posiblemente estés en lo correcto cubriendo esa necesidad que tú ves. No obstante, con los resultados de una investigación de mercados puede que conozcas otras soluciones en las que no pensaste u otros atributos que son importantes para tu consumidor y que te pueden ayudar a vender tu producto.

Te cuento que cuando veo a empresarios y a encargados de marketing haciendo investigación de mercados o cuando nos contactan para que los apoyemos en esos esfuerzos me entusiasma mucho. Pues veo que estos empresarios y profesionales de mercadeo entienden la importancia de utilizar los resultados de una investigación de mercados para guiar sus estrategias de negocio, y muchas veces se pasa por alto o se le resta importancia a esta parte del mercadeo estratégico.

Invertir en una investigación de mercados a tiempo te puede ayudar a: (1) ahorrar costos en el futuro, (2) generar ingresos adicionales, (3) e incluso ser decisivo entre el éxito o fracaso de tu negocio.

Te invito a que te pongas en la sintonía de conocer a tu cliente y escucharlo activamente. Quítate tus gafas y ponte las de tu cliente, te sorprenderá lo mucho que aprenderás.

¿Cómo medir la inversión en marketing de contenido usando el ROI?

Por: Equipo CoMark

Saludos a todos desde San Juan, Puerto Rico. En el equipo de CoMark seguimos usando nuestro blog para responder a algunas de las preguntas más frecuentes que recibimos de nuestros clientes y seguidores. En este escrito responderemos a la pregunta de cómo medir los esfuerzos del márketing de contenido (o “content marketing”). Más específicamente, responderemos a ¿cómo medir el rendimiento de una inversión en marketing de contenido? Es decir, explicaremos cómo medir el ROI del márketing de contenido.

De acuerdo con el Content Marketing Institute, el marketing de contenido es el proceso de mercadeo y de negocio para crear y distribuir contenido relevante y valioso para atraer, adquirir e involucrar a una audiencia meta claramente definida[1]. Pero crear y distribuir ese contenido relevante y valioso (y a la vez cumplir con los objetivos de atraer, adquirir e involucrar a la audiencia meta) representa un costo para la empresa. Por lo que recibimos con frecuencia la pregunta de cómo la empresa puede medir ese costo o inversión en márketing de contenido.

Para medir los resultados del márketing de contenido existen múltiples métricas. De éstas, la que provee más información para la toma de decisiones gerenciales es el rendimiento sobre la inversión (o el ROI por las siglas en inglés de return-on-investment). Aunque el ROI es una de las métricas preferidas por los dueños y la gerencia de muchas empresas, es también una de las métricas más temidas por quienes les toca calcularla.

El ROI es un término que se originó en las finanzas para medir el beneficio o pérdida de una inversión que se haya realizado. Al ser una métrica relativamente fácil de calcular e interpretar, ha sido aplicado a otras partes de los negocios. El ROI responde a la pregunta gerencial de si una inversión fue buena (que ganó dinero) o mala (que perdió dinero). En el contexto del márketing de contenido, el ROI se puede interpretar de una manera similar: cuánto beneficio produjo (o destruyó) la inversión que hizo la empresa en su programa de contenido. La fórmula para calcular el ROI de cualquier inversión es relativamente simple:  

Fórmula para calcular el ROI:

Fórmula para calcular el rendimiento de inversión ROI

Explicación de la Fórmula:

óEn la parte de arriba de la fórmula (el numerador) está la ganancia (o beneficio, o sobrante) que produjo la inversión. Es decir, en el numerador se incluyen los ingresos que generó la inversión y se restan los costos incurridos para producir y distribuir aquello que produjo los ingresos; en este caso el programa de contenido. La parte de abajo de la fórmula (el denominador), contiene la inversión realizada. El cálculo de la inversión debe incluir todos los costos incurridos para producir y distribuir el contenido.

Veamos un Ejemplo:

Esta una empresa que lleva varios meses dedicando recursos significativos para crear, editar y publicar contenido para sus plataformas digitales. La gerencia de la empresa comenzó un programa de marketing de contenido con el objetivo de atraer, adquirir y retener a su audiencia objetivo. La gerencia está haciendo su evaluación financiera trimestral y no logran justificar la inversión que han hecho en el programa de márketing de contenido en los últimos tres meses. La presidenta, la gerente de finanzas y el gerente de mercadeo tuvieron el siguiente intercambio en la reunión:

  • El objetivo de esta reunión es decidir si vale la pena continuar invirtiendo recursos de la empresa en eso del mercadeo de contenido.  – Comenzó hablando la presidenta de la empresa, cuestionando la efectividad del programa.
  • ¿Cuánto se ha invertido este trimestre en contenido? Preguntó la presidenta.
  • Hemos gastado $9,000 en el último trimestre, solo para crear, editar y publicar contenido. Eso son $3,000 por mes. – Respondió la gerente de finanzas.    
  • Y a eso hay que sumarle unos $200 mensuales en las suscripciones de edición y manejo de las plataformas digitales. Y otros $100 mensuales en publicidad pagada. Añadió la gerente de finanzas.
  • ¡Eso son $3,300 mensuales y $9,900 para el trimestre! – Concluyó alarmada la gerente de finanzas.
  • ¿Y cuántos nuevos leads ha producido el programa de contenido? – Le pregunta la presidenta al gerente de mercadeo.
  • 17 nuevos leads en el último trimestre. – Respondió rápidamente el gerente de mercadeo. Leads que no hubiesen llegado sin los esfuerzos de contenido.
  • De acuerdo. – Dijo puntualmente la presidenta.
  • Y sabemos que cada lead tiene un valor estimado de $1,850 para la empresa. – Continuó el gerente de mercadeo mientras abría un marcador azul y caminaba hacia la pizarra blanca que estaba detrás de la presidenta.
  • Comenzó a escribir:
Ejemplo cálculo de ROI de programa de marketing de contenidos.
  • Así que si multiplicas los $1,850 por lead, por los 17 leads que conseguimos, los esfuerzos de marketing de contenido le produjeron a la empresa ingresos de $31,450 para el trimestre. – Explicó el gerente de mercadeo.
  • ¡Con esa información podemos calcular el rendimiento de la inversión en marketing de contenido! – Expresó entusiasmada la gerente de finanzas mientras caminaba rápidamente hacia la pizarra con un marcador negro en su mano.
  • ¡La fórmula del ROI es simple y aquí tenemos información que necesitamos para calcularlo! – Continuó la gerente de finanzas mientras escribía en la pizarra con su marcador lo siguiente:
Ejemplo calculo de rendimiento de inversión en marketing de contenidos.
  • ¡El programa de marketing de contenido le produjo a la empresa 2.2 veces la inversión de $9,900 que se hizo en el trimestre! – Dijo entusiasmada la gerente de finanzas.
  • Eso es un ROI de 218%. ¡Impresionante!  – Dijo entusiasmada.
  • Ese ROI más justifica la inversión que hemos hecho en el programa de marketing de contenido. Voy a recomendarle a la Junta aumentar la inversión en contenido – Dijo la presidenta.
  • Excelente trabajo en equipo. Le dijo la presidenta al gerente de mercadeo y a la gerente de finanzas.
  • Me gustaría que separemos un espacio en la próxima reunión para que me expliquen cómo calcularon eso del LTV o valor estimado de cada lead; quiero que lo incorporemos en las métricas clave de desempeño. – Concluyó la presidenta.
  • ¡Por supuesto! – Respondieron entusiasmados la gerente de finanzas y el gerente de mercadeo.   

Conclusión

En el contexto del márketing de contenido, el ROI indica cuánto beneficio produjo (o destruyó) la inversión que hizo la empresa en su programa de contenido. Como ilustra el ejemplo anterior, la fórmula para calcular el ROI es relativamente simple. La parte que no es tan simple, y que requiere colaboración entre los departamentos de mercadeo y finanzas de la empresa, es definir los componentes que se incluirán en la fórmula y obtener, de manera oportuna, la información necesaria para el cálculo.  No obstante, una vez definidos los componentes que se incluirán en el calculo del ROI e identificadas las fuentes de información, el calculo puede automatizarse y proveerle a la empresa información relevante y oportuna para tomar decisiones de negocio.

Esperamos que esta publicación haya contribuido a aclarar sus dudas sobre cómo calcular el ROI del marketing de contenido. Si tienes alguna pregunta de Mercadeo, Estrategia o Investigación, te invitamos a que nos la compartas en el blog o en un mensaje en la página web.    

[1] https://contentmarketinginstitute.com/what-is-content-marketing/. Definición obtenida el 15 de agostos de 2020.