Autor: comarkpr

Entrevistas en profundidad como técnica de recolección de datos en #marketresearch

Por: Ana T. Brotons Gómez

Algunas personas me han preguntado si las entrevistas en profundidad son efectivas.

La respuesta es que depende de los objetivos de tu investigación, tu presupuesto, el tiempo que tienes disponible, el perfil de la muestra, etc. 

Te voy a contar una experiencia en la que usamos entrevistas en profundidad para la recolección de datos.  El cliente de #comarkpr  es una organización sin fines de lucro, y ésta quería realizar una campaña de mercadeo social dirigida a médicos y farmacéuticos.  Al ser una organización sin fines de lucro y atender una problemática social, identificamos que podíamos tener buena disposición de participar por parte de estos y estas profesionales. Pensamos en grupos focales pero además del reto de la coordinación para que todos llegaran a la misma hora y lugar, estaba el que queríamos la información sin la influencia de los demás participantes y adémas, queríamos profundidad en las respuestas.

Por las siguientes dos ventajas escogimos las entrevistas en profundidad sobre grupos focales. 

  1. Profundidad en las respuestas sin influencia de los demás participantes
  2. Llegar al lugar de estos profesionales en vez de ellos y ellas llegar a un lugar fuera de sus horas laborables.

Ahora bien, también hay desventajas. Por ejemplo: mayor inversión de tiempo por parte del investigador tanto para realizar las entrevistas como para analizar la información. En un grupo focal serían dos grupos de hasta dos horas versus 8-12 entrevistas en profundidad de 45mins – 1hora cada una.

A la hora de seleccionar la metodología, lo importante es tener los objetivos de investigación bien definidos. De esta manera se evalúan los pros y contra de cada alternativa y se escoge la que mayor ventajas represente.  

¿Has considerado realizar o has llevado a cabo entrevistas en profundidad para conocer a tu público objetivo?  

Cuéntame de tu experiencia. 

Ana T. Brotons Gómez

Marketing Strategist and Market Research Consultant

Mystery shopper a un restaurante en Puerto Rico 

Por: Ana T. Brotons

Te voy a contar de una experiencia que tuvimos con un cliente en el que evaluamos el servicio de sus empleados. 

Hace un tiempo trabajamos con un dueño de restaurante unos  mystery shoppers porque él quería saber cómo podían mejorar ya que recibía mensajes de clientes que expresaban lo insatisfechos que quedaron luego de visitar el local. 

¿Qué descubrimos luego de realizar la investigación de mercados?

Te comparto algunos de los hallazgos del estudio.

Primero lo positivo, fundamental para  reconocer a nuestros empleados lo que están haciendo bien y seguir motivándolos. 

  1. Rapidez en la entrega de platos
  2. Comida con buen sabor
  3. Amabilidad del personal 
  4. Percepción de valor justo por el precio pagado

Ahora las áreas de mejora:

  1. Algunos de los empleados que más tiempo llevaban tenían amistad con los clientes leales y frecuentes, y por ésto, invertían mucho tiempo hablando y dejaban esperando a los otros clientes que no eran amigos
  2. La luz del local estaba muy brillante y quitaba el sentido de privacidad a los clientes
  3. Cambiaron la bolsa de basura cerca de las personas que estaban comiendo y salió mal olor

Estos son algunos de los hallazgos de la investigación. Es interesante porque como dueños o encargados del negocio estamos trabajando la operación y andamos “back to back” y estos detalles pueden pasar desapercibidos.  Por eso es recomendable que una agencia de market research realice el análisis, para ofrecer una mirada externa que ve cosas que dentro de la empresa no se ven. Con estos análisis afloran #insights valiosos para el diseño y mejoramiento de la estrategia de marketing. 

Los compradores misteriosos son una excelente  opción de investigación de mercados para empresas que ofrecen productos acompañados de servicios o servicios en general.  Si nuestros  empleados atiendan clientes podemos evaluar el servicio.  

Cuéntame, ¿Has recibido mensajes de clientes insatisfechos? ¿Cómo lo manejas?  ¿Cómo evalúas el servicio que ofrecen en tu empresa? 

Herramientas de Marketing Estratégico

Saludos desde San Juan, Puerto Rico.

Como mencionamos en nuestra publicación anterior sobre estrategia empresarial, el primer paso para desarrollar un plan de negocios, o un plan estratégico de mercadeo, es articular una estrategia competitiva coherente con la realidad interna de su empresa y su entorno competitivo.

El objetivo de un plan estratégico de mercadeo es lograr el crecimiento rentable y sostenible de las ventas de su empresa. Por lo que un plan de mercadeo efectivo se construye sobre las ventajas competitivas de su empresa y su entorno competitivo. Así que el primer paso para desarrollar ese plan estratégico de mercadeo es analizar y entender su mercado, sus competidores y las alternativas funcionales que tienen sus clientes para su producto o servicio.  

En esta publicación, compartiremos con ustedes una guía para que analices el entorno competitivo de tu empresa e identifiques los elementos de la ventaja competitiva de tu empresa. Los hallazgos y las conclusiones de este análisis proveerán la información necesaria para articular un plan de mercadeo estratégico coherente y efectivo.

Una estrategia competitiva coherente organiza y combina los recursos de la empresa, su realidad interna, para aprovechar las oportunidades de su entorno competitivo y enfrentar o evitar los riesgos emergentes. Esto, a su vez, le permite a su empresa desarrollar o “des-cubrir” su ventaja competitiva sostenible.

La ventaja competitiva se refiere a la razón por la que los consumidores prefieren comprar el producto o servicio de la empresa, en lugar de comprar el de algún competidor. Según descrita por su creador, Michael Porter, en su libro Competitve Advantage (Porter, 1985), “la ventaja competitiva no radica en una actividad aislada, sino en un conjunto de actividades discretas que lleva a cabo la empresa a lo largo de su cadena de valor”.

Una ventaja competitiva es sostenible si los competidores de la empresa, actuales o emergentes, no pueden replicar la estrategia competitiva de la empresa en el corto y mediano plazo. Es decir, una ventaja competitiva sostenible le permite a tu empresa mantener

En nuestra publicación anterior mencionábamos que para identificar la estrategia competitiva adecuada para su empresa, es necesario evaluar sistemáticamente su entorno competitivo. Esto incluye aquellos factores que afectan, o que podrían afectar, el desempeño financiero de la empresa en el largo plazo.

Para analizar su entorno competitivo recomendamos seguir los siguientes cuatro (4) pasos:

  1. Identificar los riegos competitivos (factores externos) que enfrenta su empresa, respondiendo a las preguntas que incluimos a continuación.
  • Luego, agrupar estos riegos competitivos en varias categorías que permitan analizar el efecto de esos riesgos en la posición competitiva de la empresa.
  • Una vez agrupados los riesgos competitivos, analizar el impacto que cada categoría de riesgos puede tener sobre la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.
  • Finalmente, para cada categoría de riesgos competitivos, definir un plan de acción para: (1) mitigar los riesgos identificados y (2) capitalizar en las oportunidades emergentes.

A continuación, incluimos algunas preguntas que pueden ayudarle a identificar algunos de estos factores de riesgo externos:

  • ¿Cuán necesario es el producto de su empresa para su cliente?
  • ¿Existen competidores directos de su empresa?
  • ¿Existen presiones o “rivalidad” de precios entre los competidores de su empresa?
  • ¿Qué otros sustitutos pueden resolver la necesidad del cliente que su empresa busca atender?
  • ¿Podrían entrar nuevos competidores para su empresa fácilmente?
  • ¿Su empresa tiene algún cliente que representa más del 20% (1/5) de las ventas de su empresa? (¿de sus ganancias? O ¿de sus costos?
  • ¿Cuán preparada esta la empresa para responder a problemas en la cadena de suministros?
  • ¿Tiene su empresa múltiples proveedores para los insumos clave?
  • ¿Tiene su empresa un banco de talento disponible para sustituir personal o atender aumentos en ventas? ¿o existe escasez de talento en su industria?
  • ¿Existen presiones o “rivalidad”, de costos de insumos o personal, entre los competidores de su empresa?

En resumen, el objetivo de un plan estratégico de mercadeo es a lograr el crecimiento rentable y sostenible de las ventas de su empresa. Por lo que un plan de mercadeo efectivo debe construirse sobre las ventajas competitivas de su empresa y su entorno competitivo. Así que el primer paso para desarrollar ese plan estratégico de mercadeo es analizar y entender su mercado, sus competidores y las alternativas funcionales que tienen sus clientes para su producto o servicio.  En esta publicación compartimos una herramienta para que completes ese primer paso de identificar los elementos de la ventaja competitiva de su empresa.

Si tienen alguna pregunta o si necesitan apoyo para desarrollar tu plan de negocios o tu plan estratégico de mercadeo, escríbenos a ana@comarkpr.com .

Gracias por leernos. ¡Hasta la próxima!

Equipo CoMark

A un año de la primera cuarentena por el COVID-19; una mirada desde el marketing y los negocios

Por: Ana T. Brotons Gómez

En este mes de marzo del 2021 se cumplió un año de aquella primera cuarentena por el COVID-19. Aquel viernes 13 de marzo de 2020 viví lo que es la compra por impulso en su máxima expresión, cuando la emoción del miedo predominaba. Miedo a la escasez, a la no supervivencia… Recuerdo haber hecho las compras más significativas en mi historia en suplementos, vitaminas y en la compra de alimentos y artículos de primera necesidad. Mi historia, y la de muchos puertorriqueños luego de pasar por la experiencia del huracán María y del terremoto del 7 de enero influyeron mucho en esas compras impulsivas.

Y llegó la cuarentena… las compras online se dispararon y las empresas no podían suplir la demanda, con una espera de semanas y semanas, al punto de darte cuenta que ya no necesitabas el artículo. Mascarillas, guantes, “faceshields”, sanitizer y jabón de manos a precios elevados por el principio de oferta y demanda.

Hablemos del consumo de tiempo.  Hubo un gran aumento en el uso de las plataformas de ver programación online, y en el tiempo que pasábamos en las redes sociales. Otros aprovecharon y sacaron el Marie Kondo en ellos haciendo “decluttering”, y otros pusieron sus casas al día en proyectos que tenían pendientes. También muchos sacaron los chefs en ellos, utilizando el tiempo en casa para cocinar.


El trabajo remoto dominó y a la empresa Zoom le llegó su agosto. Lo que muchos deseaban, por fin se les dió. Otros pasando mucho trabajo en aprender a usar la tecnología. Nos movimos un poco a Darwin, “el más apto sobrevive”. Pero también el valor de ayudar que mueve al ser humano dijo presente, pudiendo ver ejemplos de personas que dominaban la tecnología apoyando a esos que tenían más dificultad.

Muchos profesionales se dieron cuenta de que se trabajaba mucho y estaban en el status quo desde hace tiempo. Por esto, redujeron sus horarios de servicio y ahora tienen más tiempo para vivir. Eso me acuerda la frase que debemos aplicar: “trabajo para vivir, no vivo para trabajar”.

En este tiempo la pirámide de las necesidades de Maslow hizo todo el sentido.  Las necesidades básicas como alimento, seguridad y hogar tenían mayor peso en las decisiones de compra.

Cerraron negocios y abrieron otros. Aquellos sin la miopía de marketing pudieron ver y aprovechar oportunidades.  Muchos se reinventaron.

En cuanto a actividades de ocio, vimos conciertos y eventos online para divertirnos y socializar.  Registrarnos a webinars o masterclass gratis para aprender de temas que nos interesaban era otra de las actividades que hacíamos, aunque muchas veces no podíamos participar del webinar por falta de tiempo o el mismo cansancio del día.    Y hasta turismo virtual podíamos hacer, visitando lugares como museos o atractivos turísticos a través de «tours» virtuales.  


Y no quiero dejar pasar que muchos padres con hijos en edad escolar nos hicimos expertos en el multitasking entre todas las tareas que manejábamos al mismo tiempo. Esto resultó positivo porque valoramos más la labor de los maestros y las escuelas en nuestra sociedad. Y también tomó importancia reconocer a esos trabajadores que ponen en riesgo su vida para salvar la de otros, valorando aquellos que trabajan en hospitales, en los supermercados, gasolineras, empresas de entrega de paquetes, recogido de basura, etc.

En fin, muchos cambios en el consumidor en poco tiempo. Lo que se veía venir en el aumento del uso de tecnología para operar, llegó de momento para quedarse. Veremos qué cambios permanecerán y cuales se quedarán como historia luego de que pase esta crisis.

Investigación de mercados sin invertir. ¿Es posible obtenerla?

Por: Ana T. Brotons Gómez

«Los consumidores insatisfechos son la mayor fuente de aprendizaje.» -Bill Gates

¿Cuántos están de acuerdo con esta frase de Bill Gates? Eso es un ejemplo de #investigaciondemercados que no cuesta y es muy valiosa.

Recuerdo estar en un restaurante y ver a un cliente que regresó porque le faltaba un pedazo de papa en su orden de papas hervidas. La cara de la empleada fue de molestia por el reclamo del cliente, pero si miramos a ese cliente con mentalidad de negocio realmente ese #cliente nos está ayudando.

¿Qué podría sacar ese restaurante de esta experiencia? Si agiliza y crea procesos estándares no va a tener ese problema en el futuro, y mejor aún, tendrá mayor control de sus gastos y así tener claro sus márgenes de ganancias y poder establecer su #estrategiadeprecio. También creando el proceso de operación le facilitará a los empleados a la hora de servir, y será más rápido y eficiente el servicio.

Esto es un ejemplo de cómo mirar las situaciones. Vaso medio lleno o vaso medio vacío. Podemos molestarnos por los clientes insatisfechos o estar abiertos a aprender y mejorar.

¿Cuéntame, qué experiencia de cliente insatisfecho has tenido?

Guía de Análisis Estratégico: Parte 1

Por: Equipo CoMark

Tiempo de lectura: 3-4 minutos

Saludos desde San Juan, Puerto Rico. Como mencionamos en nuestra publicación anterior sobre estrategia empresarial, el primer paso para desarrollar un plan de negocios o un plan de comercialización efectivo es articular una estrategia competitiva coherente y sostenible. Una estrategia efectiva es coherente con la realidad interna de su empresa y su entorno competitivo. Para que sea sostenible, la estrategia competitiva de su empresa debe ser difícil (o casi imposible) de imitar por sus competidores. Para que sea inimitable, una estrategia competitiva efectiva debe tener una ventaja competitiva sostenible.

Una estrategia competitiva coherente organiza y combina los recursos de la empresa para aprovechar las oportunidades de su entorno competitivo y protegerse de los riesgos de este entorno. La ventaja competitiva se refiere a la razón por la que los consumidores prefieren comprar el producto o servicio de su empresa, en lugar de comprar el de algún competidor. Según descrita por su creador, Michael Porter, en su libro Competitve Advantage (Porter, 1985), “la ventaja competitiva no radica en una actividad aislada, sino en un conjunto de actividades discretas que lleva a cabo la empresa a lo largo de su cadena de valor”. Una ventaja competitiva es sostenible si los competidores de la empresa, actuales o emergentes, no pueden replicar la estrategia competitiva de la empresa en el corto y mediano plazo. Es decir, que aunque sus competidores puedan imitar varias actividades que hace su empresa, no podrán imitar el conjunto de actividades que lleva a cabo la empresa a lo largo de su cadena de valor, que es lo que hace que sus consumidores prefieran a su empresa.

En cuanto a resultados, mientras una estrategia comercial efectiva busca crecimiento en ventas y aumento en la participación de mercado de la empresa, una estrategia empresarial efectiva apunta a lograr crecimiento sostenible en el valor de la empresa en el largo plazo. Es decir, que el resultado financiero de una estrategia competitiva efectiva es lograr el crecimiento rentable y sostenible de la empresa. En nuestra publicación anterior mencionábamos que para identificar la estrategia empresarial adecuada para su empresa, es necesario evaluar sistemáticamente su realidad externa. La realidad externa de la empresa incluye aquellos factores que afectan, o que potencialmente pueden afectar, el desempeño financiero de la empresa en el largo plazo.

A continuación, incluimos algunas preguntas que pueden ayudarle a identificar algunos de estos factores de riesgo externos:

  • ¿Cuán necesario es el producto de su empresa para su cliente?
  • ¿Existen competidores directos de su empresa?
  • ¿Existen presiones o “rivalidad” de precios entre los competidores de su empresa?
  • ¿Qué otros sustitutos pueden resolver la necesidad del cliente que su empresa busca atender?
  • ¿Podrían entrar nuevos competidores para su empresa fácilmente?
  • ¿Su empresa tiene algún cliente que representa más del 20% (1/5) de sus ventas ? ¿de sus ganancias? ¿de sus costos?
  • ¿Cuán preparada esta la empresa para responder a problemas en la cadena de suministros?
  • ¿Tiene su empresa múltiples proveedores para los insumos clave?
  • ¿Tiene su empresa un banco de talento disponible para sustituir personal o atender aumentos en ventas? ¿o existe escasez de talento en su industria?
  • ¿Existen presiones o “rivalidad”, de costos de insumos o personal, entre los competidores de su empresa?

Esta lista de preguntas no pretende ser exhaustiva. Más bien, pretende ser una guía, o un punto de partida, en el proceso de análisis estratégico de su empresa. Para continuar el análisis de su entorno competitivo, recomendamos seguir los siguientes cuatro (4) pasos:

  1. Identificar los riesgos competitivos (factores externos) que enfrenta su empresa, respondiendo a estas y otras preguntas.
  2. Luego, agrupar estos riesgos competitivos en varias categorías que permitan analizar el efecto de esos riesgos en la posición competitiva de la empresa.
  3. Una vez agrupados los riesgos competitivos, analizar el impacto que cada categoría de riesgos puede tener sobre la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.
  4. Finalmente, para cada categoría de riesgos competitivos, definir un plan de acción para: (1) mitigar los riesgos identificados y (2) capitalizar en las oportunidades emergentes.

Con los hallazgos y las conclusiones de este análisis, se tendrá la información necesaria para articular una estrategia competitiva coherente y sostenible. En nuestra próxima publicación compartiremos otra herramienta de análisis estratégico que facilita la organización y el análisis del entorno competitivo que enfrenta su empresa.

¡Hasta la próxima!

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